Situationsanalyse

5 x WARUM-FRAGEN

Funktion

Diese Methode wird im Qualitätsmanagement zur Ursache-Wirkungs-Bestimmung, also zur Ursachenbestimmung, angewandt. Mit ihr sollen Probleme klar identifiziert werden können.  Je nachdem, wann der fehlerverursachende Schritt eindeutig identifiziert und eingegrenzt wird, kann die Anzahl der Nachfragen variieren. Da von mehreren Kausalzusammenhängen ausgegangen wird, ermitteln die Warum-Fragen die Ursache stufenweise.

Zweck und Absicht

Für eine gelungene Ausführung der 5 x Warum-Fragen, sind ausreichende (Fach-)Kenntnisse, wie es Management-Verantwortliche sowie Personen mit direkter Konfrontation des Problems mit sich bringen, notwendig. Auf dieser Basis kann eine Diskussion, mit dem Ziel alle potenziellen Ursachen des Problems zu beleuchten, durch das qualifizierte Personal geleitet werden.  Kombiniert mit dem Ishikawa-Diagramm, können mehrere Haupt- und Nebenursachen identifiziert und zu einer allumfassenden Problemlösung beigetragen werden.

Diese Methode ist ebenfalls für die Selbstreflexion, außerhalb des fachlichen Rahmens, gut nutzbar.

Flexibilität

Nicht immer sind 5 Fragen die passende Anzahl. Aus diesem Grund soll die Zahl 5 nur symbolisch wirken. Bei dieser Methode werden so lange Fragen gestellt, bis der fehlerverursachende Schritt präzise identifiziert worden ist.

Alternativ zu den Warum-Fragen können auch 5 x Wozu-Fragen eingesetzt werden. Das ist sinnvoll, wenn eine Person auf das Warum mit Ablehnung reagiert.

Dauer

Ab 5 Min.

Die Dauer ist abhängig von der Anzahl der gestellten Fragen.

Teilnehmer:innen

Ab 1 (Einzelarbeit/Gruppenarbeit/Plenum)

Aufwand

Die Warum-Fragen sind die Eingangsgröße, um die Funktionalität der Methode zu gewährleisten. Entsprechende (Fach-)Kenntnisse sind vorauszusetzen.

Output

Maßzahl: Die Qualität der Warum-Fragen werden durch die eindeutige Identifizierung des Fehlers gespiegelt und bilden die Basis der weiterführenden Maßnahmen-Einleitung.

Onlinefähigkeit

Ein Durchführung auf Plattformen wie MS-Teams kombiniert mit einem virtuellen Whiteboard wie MURAL ist möglich.

Durchführung in Einzel- und Gruppenarbeit möglich. Ein virtuelles Whiteboard wie MURAL kann als Visualisierungs- und Dokumentations-Tool genutzt werden. Hohe Teilnehmerzahlen in MS-Teams (Plenum) erfordern einen hohen organisatorischen Aufwand (virtuelle Räume, Personal, technische Ausrüstung etc.).

Material (Was brauche ich?)

Kein Material notwendig.

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

1. Detaillierte Problembeschreibung
Tragen Sie alle relevanten Fakten zusammen. So wird eine schnellere Ursachenerkennung (Vor-Ort-Analyse) ermöglicht.

2. Zusammenhänge verstehen und den Überblick bewahren
Tasten Sie sich an Wirkungszusammenhänge mit Warum-Fragen heran.

3. Strategieentwicklung
Welche Maßnahme trägt zur Problembeseitigung bei? Mögliche Parameter: Dauer, Verantwortung, Umsetzung/Folgen.

4. Maßnahmenkontrolle
Sind die Maßnahmen langfristig wirksam? Sind Nachbesserungen zu tätigen?

Beispiel
Die Fertigungstoleranzen eines Produktes werden nicht eingehalten.

(1) „Warum?“
„Die Maschine funktioniert nicht einwandfrei.“
(2) „Warum?“
„Ein nötiger Wartungsschritt ist nicht durchgeführt worden.“
(3) „Warum?“
„Der Wartungsschritt ist nicht im Wartungsplan enthalten.“
(4) „Warum?“
„Der Wartungsplan ist veraltet.“
(5) „Warum?“
„Der Wartungsplan wird nicht regelmäßig geprüft.

Maßnahmenentwicklung:
Die Wartungspläne müssen regelmäßig auf Aktualität überprüft werden. Das Problem wurde bis zur Hauptursache hinterfragt.

BLACK BOX

Funktion

Das betrachtete System wird als Black Box definiert. Das Innere der Black Box wird nicht berücksichtigt, sondern ausschließlich die Interaktion mit der Außenwelt (Input, Output) fokussiert. Inputgrößen sind Ressourcen, die bereitgestellt werden. Die Outputgrößen stellen die Ergebnisse der Black Box dar.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)

Durch den Einsatz des Black-Box-Tools wird die Komplexität einer Situation reduziert. Es wird also nicht darauf geschaut, Wie etwas mit der Black Box interagiert, sondern WAS in welcher Verbindung zu ihr steht. Ziel ist das Ziehen von Rückschlüssen durch die Betrachtung der Input- und Outputgrößen des Inneren der Black Box. Durch diese Vorgehensweise wird vermieden, dass sich die Teilnehmer:innen in den komplexen und vielfältigen Aspekten einer Situation verstricken, sondern sich auf das Wesentliche konzentriert werden kann. Die Beteiligten werden zudem für neue Möglichkeiten und Potenziale sensibilisiert.
Beispielsweise kann im Bereich Projektmanagement die Black Box durch drei Faktoren visualisiert werden: Produkt, Kosten und Zeitbedarf sowie
wesentliche Variablen für jede Aktivität.

Flexibilität

Die Methode Black Box lässt sich auf jede beliebige Situation anwenden.

Dauer

 45 Min.

Teilnehmer:innen

Ab 3 (Partnerarbeit/Teamarbeit)

Aufwand

Zur Durchführung ist es wichtig, alle Komponenten des Betrachtungsfeldes zu erfassen, um anschließend Systemgrenzen ziehen zu können.

Output

Maßzahl: Betrachtung aller Input- und Output-Ströme und –Beziehungen, um ein System zu beschreiben, ohne zu wissen wie es funktioniert.

Onlinefähigkeit

Online kann diese Methode mit Hilfe eines virtuellen Whiteboards (z.B. MURAL) durchgeführt werden.
In MURAL kann im Vorfeld eine Black Box für das betreffende System erstellt werden. Durch Post-Its können in dem System Input- und Outputfaktoren ergänzt werden. Eine Moderation kann hierbei den Prozess begleiten.

Material (Was brauche ich?)

Whiteboard, Flipcharts oder virtuelles Whiteboard (z.B. MURAL), Stifte, Post-Its

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

Die Situation wird als Black Box definiert, sodass das betrachtete System eingegrenzt werden kann. Das Innere der Black Box ist im weiteren Verlauf nicht ersichtlich. Nun werden ausschließlich die Eingangs- und Ausgangsströme (Input/Output) betrachtet und festgelegt. Ein- und Ausgangsströme können Kommunikation, Information oder Auskünfte von Menschen oder Systemen sein. Sinnvoll ist zudem, die Abhängigkeiten und die von den Inputfaktoren ausgelösten Ströme zu bedenken.

TIPP:

Die Methodik die entgegengesetzte Logik, also das Innere der Black Box, zu betrachten, wird Spotlight genannt.

STAKEHOLDER ANALYSE

Funktion

Bei der Stakeholderanalyse wird das Umfeld des Projektes bzw. des Unternehmens analysiert. Ausgehend von dem primären Ziel sämtliche projektrelevante Akteure und deren Einfluss auf das Projekt zu bestimmen, werden alle Stakeholder ermittelt. Hierzu werden Einzelpersonen, Gruppen sowie das Projektumfeld einbezogen und kategorisiert (intern/extern, Lieferant:innen, Kundschaft etc.). Die konkretere Analyse der Stakeholder erfolgt anhand der Bewertung und Gewichtung projektspezifischer Einflussgrößen (inhaltlich, organisatorisch, sozial). Mithilfe eines Diagramms (Bewertungs-Matrix) wird der Zusammenhang zwischen Unternehmen und Stakeholder in unterschiedliche großen „Bubbles“ visualisiert. Durch die Dimensionen „Einflusspotential“ und „strategische Bedeutung“ werden die Stakeholder im Diagramm eingeordnet und positioniert. Die Stakeholderanalyse sollte kontinuierlich in allen Projektphasen überprüft und gegebenenfalls angepasst werden, um Fehleinschätzungen zu korrigieren und Veränderungen zu berücksichtigen.

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)

Die Identifizierung unternehmens- bzw. projektrelevanter Stakeholder ermöglicht es, kritische Akteur:innen – Stakeholder mit einem hohen Konfliktpotential – frühzeitig zu erkennen. Anhand der kritischen Stakeholder können adäquate sowie gezielte Projektmaßnahmen eingeleitet werden. Basierend auf den identifizierten Stakeholdern können verschiedenen Stakeholder-Tools angewendet werden, wie z.B. eine Stakeholder Bewertungsmatrix oder ein Schichtenmodell.

Flexibilität

Anhand der identifizierten Stakeholdern besteht die Möglichkeit verschiedene Stakeholder-Tools anzuwenden (z.B. Stakeholder Bewertungsmatrix, Schichtenmodell etc.).

Dauer

Ab 30 Min.
Ist davon abhängig, inwieweit sich die Teilnehmer:innen in die unterschiedlichen Rollen hineinversetzen können.

Teilnehmer:innen

Ab 6 (Plenum)

Aufwand

Bestehend aus benötigten Hilfsmitteln sowie der Einarbeitungszeit der Teilnehmer:innen in die unterschiedlichen Rollen durch die Moderation).

Output

Maßzahl: Umfassende Analyse und Bewertung des behandelnden Themas (neue Lösungshinweise, Ideen) sowie Einnahme unbekannter (ungewollter) „Hüte“.

Onlinefähigkeit

Online kann diese Methode mit Hilfe eines virtuellen Whiteboards (z.B. MURAL) durchgeführt werden.
Über MURAL kann ein Board passend erstellt werden. Es können z.B. anhand verschiedener Templates die einzelnen Phasen der Stakeholder-Analyse gemeinsam im Team durchlaufen werden:
1. Identifizierung (Template „Stakeholder-Pool“ + „Umfeldanalyse“)
2. Bewertung und Priorisierung (Template „Matrix-Beurteilungskriterien“ + „Interessen & Synergieeffekte“)
3. Strategieentwicklung (Template „Strategien & Handlungsoptionen“)

Material (Was brauche ich?)

Whiteboard (physisch, online) o.ä

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

1. Stakeholder identifizieren
Mögliche Stakeholder können Einzelcharaktere, formelle Gruppen (z.B. Zulieferung, Abteilungsleiter:innen), informelle Gruppen (z.B. Lobbys) oder das weitere Umfeld (z.B. Gesetzgeber, Behörden) sein. Bei Betrachtung aller erkannten Stakeholder, sollten diese grob analysiert werden: Wer sind meine Stakeholder (Anspruchsgruppen) und welche Schlüsselrolle nehmen Sie ein? Welche Interessen und Anliegen verfolgen meine Stakeholder? Gibt es Gründe bzw. Anlässe für interessenspolitische Handlungen? Welche interessenspolitische Handlungen ergeben sich, besteht Handlungsbedarf? Analyse von Einzelcharakteren (Welche Schlüsselrolle haben Sie?)

2.) Stakeholder bewerten und priorisieren
Wegen knapper Ressourcen ist es i.d.R. nicht möglich, den Prozess der Stakeholder-Bewertung für alle potenziellen Stakeholder durchzuführen.
Fokussieren Sie sich deshalb auf die relevanten (kritischen) Stakeholder.
Zur Bewertung der Stakeholder hilft eine Gegenüberstellung ihrer Organisations- und Durchsetzungsfähigkeit in Form einer Matrix, bestehend aus zwei Dimensionen (X und Y).
Alle als „kritisch“ eingestuften Stakeholder können Sie nun bewerten:
Bewertet die Stakeholder anhand verschiedenster Merkmale. Hintergrund ist, dass Menschen bzw. Gruppen mustergesteuert agieren.

SYSTEMISCHE FRAGEN

Funktion

Zweck und Absicht (Warum und wann anwendbar?)

Im Arbeitsprozess dienen systemische Fragen zur Informationsgewinnung. Insbesondere im Einzelsetting, indem die Befragten zur Selbstreflexion gebracht werden und bestehende Beziehungsmuster deutlich gemacht werden. Durch die systemische Befragung auf verschiedenen Ebenen (z.B. Zeitebenen Vergangenheit/Zukunft) oder mit verschiedenen Fragetypen (z.B. Skalierungsfragen, hypothetische Fragen), können Ressourcen und Lösungsansätze erkannt und genutzt werden.

Flexibilität

Durch die Formulierung/Konzeption der Fragen sowie die Anwendung verschiedener Arten systemischer Fragen können bei den Befragten Informationen auf verschiedenen Ebenen gewonnen werden.

Dauer

Beliebig
Ist abhängig von Komplexität der Problemstellung.

Teilnehmer:innen

Ab 2 (Partnerarbeit/Plenum)

Aufwand

Die Erstellung eines Fragenkatalogs für die systemische Beratung sowie das Verstehen der Arten der systemischen Fragen bei fehlender Erfahrung in der systemischen Arbeit.

Output

Maßzahl: Identifizierung und Nutzung von Informationen und Ressourcen.

Onlinefähigkeit

Online kann diese Methode z. B. in MS-Teams in Kombination mit einem virtuellen Whiteboard (z. B. MURAL) durchgeführt werden. Eine Durchführung in Einzel- und Gruppenarbeit ist möglich, wobei ein virtuelles Whiteboard wie MURAL als Visualisierungs- und Dokumentations-Tool genutzt werden kann. Hohe Teilnehmerzahlen in MS-Team (Plenum) erfordern einen hohen organisatorischen Aufwand (virtuelle Räume, Personal, technische Ausrüstung etc.).

Material (Was brauche ich?)

Whiteboard / Flipchart (zur Ergebnisanalyse)

Anleitung (Wie gehe ich vor?)

Bei der Erstellung systemischer Fragen gibt es keine stringente Vorgehensweise, da jede Situation eine andere „Fragen-Landkarte“ erfordert. Jedoch kann mithilfe eines Fragenkatalogs Orientierung verschafft werden, der dann im Rahmen von systemischen Beratungssituationen Anwendung finden kann.

Hinweise für das Stellen von Fragen:

• Beurteile vor einem wichtigen Gespräch die Fragesituation und die Beziehung zu dem Gesprächspartner – doch bleibe offen für Überraschungen
• Glaube Sokrates ein bisschen – und nutze Dein Nicht-Wissen als Kompetenz
• Begegne der:m Gesprächspartner:in wohlwollend und wertschätzend
• Entwickel vorab eine gute Fragestrategie und formuliere Deine zentralen Fragen – dann kann besser davon abgewichen werden
• In der Kürze liegt die Würze – weniger ist manchmal mehr
• Je einfacher und verständlicher die Fragen sind, umso treffender können sie sein
• Schenke Deinen Fragen Zeit zur Entfaltung (Ruhe aushalten können, Zeit zum Überlegen lassen)
• Formuliere die Fragen positiv (keine einfache oder sogar doppelte Verneinung)
• Strebe nach Unmissverständlichkeit – wohl wissend, dass es kaum gelingen kann
• Höre aufmerksam auf Antworten; zeige durch Körpersprache oder Wiederholen/Paraphrasieren, dass Du aufmerksam zuhörst (aktives Zuhören – zuhören, um zu verstehen und nicht um zu antworten

Grenzen von systemischen Fragen:

• systemische Fragen sind unkonventionell, da sie häufig im Widerspruch zum Alltagsverständnis stehen und bergen daher ein Irritationspotential. Diese Irritation kann bei dem Befragten zu konstruktiven Verstörung führen und neue Aspekte ans Licht bringen. Gerade als Berater, welcher eventuell nur einmal im Rahmen Inviews oder Workshops mit Personen zu tun hat, sollte man die Kooperationsbereichtschaft zu dieser Irriation nicht überstrapazieren. Systemische Fragen sollten daher dosiert eingesetzt werden: maximal 3 systemische Fragen pro Interview.
• systemisches Fragen ist nicht nur eine Technik, sondern bedarf einer neugierigen und wertschätzenden Grundhaltung: Der Kunde ist der KUNDIGE. Daher sollte die Verwendung mit einer offenen und nondirektiven Gesprächsführung einhergehen.
• das Fragen bringt keine Fakten, sondern lediglich eine Vermutung, Phantasie und subjektive Konstruktionen und Ideen zum Vorschein. Daher wird im Interview keine 1:1 Übersetzung der Realität erhoben, sondern lediglich eine Perspektive.

Sprache macht was – 3 kostbare Tipps

Kleine Ursache – große Wirkung

• Nicht „ob“, sondern „Was“, „Wann“, „Wie“, „Welche“
  • Statt „Ich wüsste gerne, ob Sie uns hierbei unterstützen können?“ lieber „Ich wüsste gerne, wie Sie uns hierbei unterstützen können?“
  • Statt „Können Sie mir mitteilen, ob Sie schon erste Ideen haben?“ lieber „Können Sie mir mitteilen, welche erste Ideen Sie schon haben?“
• Sondern?
  • „Ich will auf keinen Fall eine Vereinheitlichung.“ – „Sondern?“
• Lieber ein „noch nicht“ anstelle von „bis jetzt“
  • Das Projekt läuft chaotisch – Es gibt noch keine passende Organisation
  • Da haben wir ein echtes Problem – Wir haben bis jetzt noch keine Lösung Doch Achtung: Wenn Sie das „noch nicht“ zu sehr betonen, könnte es sein, dass es Ihrem Kunden zuviel wird und er diese hohe Dosis Ressourcenangebot noch nicht annehmen kann. (frei nach Manfred Prior – siehe unten!)

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